民放連にはローカルテレビ局の役職員だけで構成する「ローカルテレビ経営プロジェクト」という組織がある。地域社会のローカルテレビ局への期待やニーズを確認し、今後も地域の情報インフラとしての役割を果たしながら地域課題の解決に貢献するための事業や経営の在り方について検討。経営者が率先して社内や地域のステークホルダーにローカルテレビ局の存在意義を示していこうと議論を重ねてきた。
2024年6月まで同プロジェクトの副主査を務めたIBC岩手放送の眞下卓也・社長に話を聞いた。
（次回は主査を務めた南海放送の大西康司・社長へのインタビューを掲載する）
――コロナ禍以降のローカルテレビ局の状況や地域とのかかわり方をどう捉えていますか。
当社では広告収入が伸び悩む中、売り上げを維持していくための模索が続いている状況です。各局の動きを見ますと、これまで放送局で培ってきたノウハウを生かして放送外収入を伸ばしていく、あるいは全く別の分野での試みも出てきています。各局とも地域との関係を構築するための取り組みを積極的に進めています。地域との結びつきは以前と比べて強まっているのではないでしょうか。放送外収入の獲得にむけて自治体との連携が今後ますます重要になる一方で、報道機関である以上、自治体との適度な緊張関係も必要です。いざというときに信頼してもらえる局であるために、日頃から自らの立ち位置を確認することも大切だと感じています。
――眞下社長が考える「ローカルテレビ局としてありたい姿」を教えてください。
地域と共に地域の魅力を楽しんでいける存在でありたいと思っています。これまでテレビ局は新しいことを取り入れ、楽しいことをしてきたから若者に支持されたのではないでしょうか。前例踏襲になるのではなく、新しいことに取り組み、わくわくするような楽しみを地域に提供していく、そんな会社を目指しています。
ステークホルダーとつながり、地域の活性化に役立つための「ハブ」的な存在になることも、目指す形の1つだと思います。ただ、その役割でマネタイズするのは簡単なことではないでしょう。これまでもローカル局は放送で得た広告収入を使ってハブとしての役割を地域で果たしてきました。この役割をビジネスにしてお金を稼ごうとしても、地域がそれを期待しているかどうかは別の話です。地域のニーズを引き出し、自社の特色とマッチさせるなど相当の工夫が必要だと思います。逆に、地域の要望をうまく捉えることができれば、その事業は継続できるし、マネタイズもできる。プロジェクトで紹介のあった先駆的な事例を参考に取り組んでいきたいですね。
――昨年、開局70周年を祝う記念イベントを開催したとお聞きしました。
「もりおかマチナカフェスタ」というビアガーデンをイメージしたイベントの開催や5時間の生放送にチャレンジしました。どちらも当社では初めての試みです。「もりおかマチナカフェスタ」は企画の段階で、現場に「経費削減を先行させるのではなく、楽しいと思える企画を出すように」と指示しました。周年企画なのである程度の持ち出しを覚悟しましたが、最終的には黒字でした。社内は「こういう試みをしてもいいんだ」という前向きな雰囲気になって、良い化学反応が起きたと感じています。前例踏襲でなくてもよいという意識が広がってきたのが一番の収穫です。このイベントは今年も開催する予定です。
――ローカルテレビ局は広告の出稿先としてもビジネス上の連携相手としても、地域の中で「敷居が高い」と思われている面があるとも言われます。よりいっそう地域に溶け込み、ローカルテレビ局を"活用"してもらうための工夫はありますか。
テレビと比較してリスナーとの距離が近いラジオを放送しているのは、自社にとって大きなメリットだと思います。「マチナカフェスタ」は会社近くの神社の境内で開催しましたが、その場でラジオの公開放送も実施してリスナーを集めました。地域で一緒に取り組む気持ちを持っているので、「敷居が高い」と思われているという実感はありません。一方、取引先から「自分がCMを出すなんて思いもよらなかった」と言われたことはあります。地域との距離を縮めるには、これまでのように自社制作番組の中で地域を紹介することに加えて、地域の住民と共に体験型のイベントを開催することが大切だと感じています。ローカル局としての発信量を増やしていくことが、敷居を低くすることにつながるのかもしれませんね。
――プロジェクトの議論で、▽仕事の中身、労働環境、休みをしっかり整えないと今の若者には魅力的な会社とは映らない、▽研修をやるにしても、ノウハウだけではなく気持ちや思いも伝えないと難しい――といった意見がありました。
発信媒体が多様化し、テレビ局が取り上げた情報に対する世間の反応が見えづらくなっていると感じています。私自身は放送局で、大変なことも楽しいこともたくさん経験してきましたが、それなりの手ごたえを感じたものです。若い人たちが同じような実感を持てているのか、不安な部分はあります。
また、「報道機関である放送局で働くのだから、多少の無理は......」といった考えを若手に求めるのも難しくなっています。労働環境を整えた上で、若い人たちとコミュニケーションをとりながら放送局で働くことの意味を共に考え、確認していく作業がこれまで以上に求められていると感じています。
若手社員の職場への定着という面では、会社や所属する部署の目指す方向をしっかりと伝え、理解してもらうことがとても大切だと感じています。
そのキーパーソンは、各部の部長だと考えています。当社でいえば、会社が目指す目標と各部署が掲げる目標にどういう関係があって、目標を達成するとどうなるのか、といったイメージをもっと社内で共有する必要があります。今後は、会社の方針を直接、各部長に伝える機会を増やして浸透を図りたいと考えています。
最近は、経費を意識するあまり、管理職が新しいことに踏み出すのを躊躇している印象があります。若手の新しい発想を生かすためには管理職が柔軟な考えやチャレンジ精神を持っていることが重要です。今春、新たに着任した部長には、若手が意欲を持って取り組むことができるように部署を運営してほしいと伝えました。
ジョブローテーションにも積極的に取り組んでいます。仕事が属人的になると新しいことに挑戦する機会が減ってしまうので、適切な人事異動も不可欠です。若い社員が意欲的に働くことができ、職場のあちらこちらから笑い声が上がってくるような会社が理想ですね。
――第3期「ローカルテレビ経営プロジェクト」を振り返って、印象に残っていることを教えてください。
ローカル局の存在意義として、米国最大のローカルテレビ局所有会社のCEOの「ローカルニュース・コンテンツを制作すること、（ローカルエリアに）娯楽と情報を提供すること、ローカルビジネスの販売・営業を支援すること」といったコメントが紹介されました。なるほどと思った一方で、誰かに示してもらわなければならないほど、自分たちの存在意義が見えなくなっていることに動揺したのを覚えています。「この先どうなるのか」の問いに対する明確な答えはないにしても、目指すべき方向を示さないと、みんなのベクトルが分散してしまうと痛感しました。
もう一つ、プロジェクトでの議論を通じて強く感じたのは、リーダーシップの大切さです。プロジェクトで紹介された各局の先進的な取り組みの多くは、経営トップのリーダーシップがカギだと感じました。先が見えにくい今だからこそ、目指すべき方向をはっきりと示し、自ら動くことが重要だと再認識しました。私自身、やや受け身なところがあるので、失敗を恐れず新たなことにも挑戦していきたいと考えています。
――民放連でローカルテレビ局のあり方を議論する意義をどう捉えていますか。
ひと口にローカルテレビ局と言っても、エリア、経済規模、局数、系列など、立場が異なるので、単純化するのは簡単ではありません。各局のさまざまな取り組みを共有して、参考となりそうな事例に各社が取り組んでいくのがよいと思います。プロジェクトの分科会では、放送収入をどう伸ばしていくかを議論しました。民放連では今後も放送を軸とした各局の取り組みの収集と共有が必要だと思います。
――最後に、働く場としてのローカルテレビ局の魅力について、メッセージをお願いします。
地域の住民と一緒になって仕事ができる、地域の一員であるという実感を持ちながら、放送などを通じて地域に貢献できるのはローカル局の魅力です。メディア環境が大きく変わり、ローカル局に限らず、放送自体が大きな転換点を迎えています。変化の時代は、新しいことに取り組むチャンスが増えます。
地域貢献に積極的に取り組みたい、放送を通じて新しいことにチャレンジしたいと考えている人には、ぜひ放送局に入ってもらい、一緒に仕事ができればうれしいですね。
（2024年5月17日、IBC岩手放送東京支社にて／聞き手＝民放連役員室・山田眞嗣、構成＝同・山口慧）